CFO要严谨 CEO要创新

　　记者：休闲风格一直是您的穿衣风格么？

　　秦：不，我在李宁的时候做的是财务，穿西装；公司产品转型以后，我才开始尝试休闲装。不仅是我，我们整个团队都是这样。就连我们出去路演，在香港、新加坡、伦敦，我们就穿自己的服装——KAPPA。当时投资人看到我们都非常诧异，但是他们记住了我们。这也算是我们差异化的体现吧，别人做的事，我们不做。

　记者：从CFO到CEO除了着装外的最大不同在于什么？

　　秦：CFO职业限制，需要一个严谨的词定位，CEO没有这样一个词能够界定，CEO更多从企业长期战略出发，寻找公司未来成长的机会，同时建立完善工作体系，把自己的组织能够调整到最适应于这个战略方向的一个模式，我觉得在这长串的定义里面，需要严谨之外的更多创新，寻找竞争中蓝海的创新。

　　也曾放手一博

　　记者：动向在发展时有过几次赌博式的选择，那时您的严谨体现在哪里？

　　秦：无论是从李宁公司手中买走KAPPA，还是和大摩签订的对赌协议，抑或是在港上市……这些决断的勇气主要来自于董事长陈义红，而我和我们的团队所要做的就是相信他的判断，并为他的判断做出最为严谨有力的测算支撑。

　　记者：这些测算能让陈总下定决心放手一搏么？

　　秦：有很多风险因素在里面，比如非典会不会再来，这是最宏观的外部环境，最外围的；再到内层，企业员工很年轻，这个组织是不是存在一定的风险；再进一层的，我们具体经营的成本因素会不会变化，客户会不会逃跑，会不会突然冒出新的竞争者，这些都是风险点，当时我们把这些风险点全部列出来。

　　到最后，我们的风险只有一个——就是人，整个动向的团队。刚才所说道的风险，如果是不可控的，我们只是看发生概率的；如果是可控的，我们怎样拥有控制和吸引住控制这些风险的人才。2002年公司成立的时候，员工工资、待遇水平都不高。真正留住人才的是员工对公司的认同感，公司的高层几乎都是从李宁过来，核心管理层的合作关系都长达10年以上。

    记者：同舟共济的认同感让企业敢于“赌博”式的激进发展？

　　秦：可以这么说，陈总甚至因为投资人不能完全认同我们的发展方式而拒绝了和基金公司的合作。

　　记者：这需要很大勇气。

　　秦：我们路演的时候，有一支基金想投资我们，但在跟我们交谈的过程中，我们就发现他们并不完全认同于我们的策略，而是在不停地提他的想法。那个会开的并不是很成功。陈总也是一个很有个性的人，礼貌性的道了再见以后，陈总决定一股也不给他们，当时这个公司申购量是最大的。

　　不签姚明缘于效益

　　记者：上市融资后，准备如何使用这些资金？

　　秦：品牌收购，肯定是最大一块，大约50％左右，还有补充现金流，更多的钱将用在品牌收购；另外投资支持品牌的外围资产，比如渠道建设方面。毕竟我们现在还只是拥有KAPPA、Rukka两个品牌，Rukka还只是刚刚起步。

　　记者：KAPPA虽然有一个深入人心的LOGO似乎也缺少一个深入人心的代言人。

　　秦：体育品牌产业是一个追捧明星的产业，但这并不意味着拼的就是谁的代言人大牌。比如，我们的竞争对手签了刘翔、姚明，我们也出得起这个价格，但是这个价值是否能发挥出来，我们一直在找的是我要姚明给我带来的目标是什么，可能是更好地传播形象，在这个时候我们在篮球上面基本没有涉足，在这样领域我们去做的话，对于品牌内涵可能造成一些轰动效应，但是对品牌的沉淀没有任何意义的。

　　所以，我们最终选择了梦舟足球队。第一，足球队的队员都是娱乐明星，有很好的时尚感觉；第二，他们热爱运动，这让这支队伍频繁的出现在各种比赛中；第三，这支队伍还有一帮时尚感觉同样良好的铁杆拉拉队——他们的女朋友们；最后，这些人有一定的经济实力。综合起来，梦舟的特质与我们的定位极其吻合——运动、时尚、性感、品位。正是基于这样的吻合，梦舟之于KAPPA就具有了很好的传播价值和传播能力，我们有了相对低廉的成本获得很好的收益，更重要的是在这个过程里面真正积累了KAPPA的品牌形象。

　　记者：中文广告语方面似乎也迟迟没有动静。

　　秦：我们要的不是响亮，KAPPA全球的广告语是“He who loves me follows me”，我们同样需要的是能强调在运动过程当中的一些温情、浪漫感觉的广告语。就像KAPPA的LOGO，两个小人靠在一块，我们推崇积极的生活和真正的爱情。